自1927年在美国德克萨斯州创立以来，90年间7-Eleven经历了世界经济的多次高峰和低谷，也经历了美国市场的衰落和重生。起初，7-Eleven日本公司复制了美国南方公司的模式，但它坚持“浮躁”和“灵活”，适应变化，屡创佳绩，最终收购了美国南方公司。
直到21世纪的前15年，7-Eleven日本公司屡创佳绩，门店超过百万家，业务遍及全球200多个国家，年营业额超过4万亿日元。7-Eleven日本公司的商业模式成为全球教学模式。
在日本经济严重衰退的情况下，7-Eleven日本公司自1974年成立以来，连续41年保持增长势头。7-Eleven日本公司拥有8000多名员工，2016年创造利润近100亿人民币，人均利润接近120万人民币，堪比阿里巴巴。
作为起步于美国的零售业标杆，从濒临破产到全球第一，7-Eleven崛起的背后，日本便利店之父铃木文敏用了什么秘诀，缔造了今天的7-Eleven？
因为当时冰箱还不普及，公司主要从事冰块的生产和零售。在南方大陆冰公司卖冰块的杰普森戈林(Jephson Goering)做出了一个决定，在夏天每天开店16个小时，受到了当地居民的好评。戈林通过对居民购买欲望和需求的细致调查，发现人们不仅想卖冰块，还想卖其他日用品，如牛奶、鸡蛋、面包等。为此，戈林提议南方大陆公司为其负责的商店提供更方便的商品，并得到了公司的批准。
便利商店的早期名称是图腾商店。1946年，因为商店的营业时间是一周七天从早上7点到晚上11点，所以改名为“7-Eleven”。1963年，“7-Eleven”开始24小时营业。
遵循这一思路，不断倾听客户声音的南方公司在市场上大有作为。到1963年，在德克萨斯州、佛罗里达州和弗吉尼亚州有1000多家“7-11”便利店。
然而，就在南方公司随着美国城市化的进程，成功将门店遍布美国各州，成为全球最大的便利店连锁品牌时，却改变了经营路线，将所有资金投入多元化扩张，一次次遭遇滑铁卢。
1973年，日本伊藤洋华堂公司与美国南方公司签订了区域特许经营协议，获得了“7-Eleven”便利店模式在日本的开发权。这是日本第一家复制美国模式的便利店。
1974年，“7-Eleven”在东京开设了日本第一家便利店。成立之初，伊藤洋华堂相当反对，铃木文敏以即使失败也不影响母公司为条件，赢得了公司高层的认可。
1975年改为24小时全天候营业，成为日本广受欢迎的连锁便利店。
到1990年，伊藤洋华堂公司已经在日本各地开设了4000家“7-Eleven”连锁便利店。
谢天谢地，“复制”日本7-Eleven的理念和模式给了美国南方公司一个生存的机会。
目前在世界各地，“7-Eleven”通过提供管理方法和品牌授权、收取加盟费等方式，协助当地加盟商发展。
美国7-Eleven Inc .网站数据显示，截至2015年8月18日，7-Eleven在全球各地区授权经营的便利店数量为：日本17799家、泰国8469家、韩国7484家、中国台湾省5022家、墨西哥1878家、马来西亚1854家、菲律宾1405家、香港/澳门。
除了在世界各地开设分店，7-Eleven近百亿的利润简直是世界奇迹。日本便利店行业排名第二到第四的三家连锁店的总利润还不到7-Eleven的一半，是高辛零售(包括大润发和欧尚)的4倍左右，是中国盈利能力最强的永辉超市的6倍。
传统连锁零售企业正在步入线性组织的黄昏，按照传统特许连锁模式组织起来的零售商，按照这种线性增长的商业逻辑，边际成本越来越高。
而7-Eleven基本上没有自己的直营店，没有自己的工厂，没有自己的配送中心，却成了利润近百亿人民币的零售企业。
事实上，7-Eleven不仅仅是一个门店，更是一个具有互联网基因的共享经济平台。7-Eleven日本公司只有8000多名全职员工，其余都是加盟店、厂家、供应商的员工。
7-Eleven日本公司在开店的区域内有171家特约工厂，几乎都是厂家或供应商投资的，高频次地将货物配送到加盟店的150多个物流中心，配送车辆也是如此。然而，7-Eleven可以实现世界上最高效的共同配送系统。整个共享经济从业人员总数超过40万，其中加盟店从业人员超过30万，工厂和物流配送服务人员超过10万。
作为“日本便利店零售之父”，铃木文敏也深谙便利店管理之道，是最具互联网思维和行动能力的企业家。铃木的经营理念是“站在客户的立场上思考和实践”。铃木经常说“站在顾客的立场上”，而不是“为顾客着想”。
“假设、实践、验证”是7-Eleven快速迭代的经验基础，也是铃木文敏风格的管理基础。冬天，北海道的7-Eleven店准备了很大的空间卖冰淇淋，当地的商人都笑着说：“谁会在冬天吃冰淇淋！”但是铃木说：“家里的暖气很足。如果能吃到冰淇淋，客人应该会很开心！”"
用这种“假设与验证”的方法去开拓新的需求，已经成为每个7-Eleven便利店的常识。
